Pemasaran Dan Nilai Pelanggan

Pemasaran juga mencakup kepuasan atas kebutuhan dan keinginan konsumen. Tugas dari segala jenis bisnis adalah menyerahkan nilai pelanggan untuk mendapat laba. Dalam ekonomi yang hiperkompetitif, dengan semakin banyaj pembeli rasional yang berhadapan dengan banyak sekali pilihan, sebuah perusahaan dapat menang hanya dengan menyetel dengan baik proses penyerahan nilai serta memilih, menyediakan, dan mengomunikasikan nilai superior.


Proses Penyerahan Nilai
Pandangan tradisional tentang pemasaran adalah perusahaan membuat sesuatu dan kemudian menjualnya. Perusahaan mengetahui apa yang harus dibuat dan pasar akan membeli cukup banyak unit untuk menghasilkan laba. Perusahaan yang menganut pandangan ini memiliki peluang terbaik untuk berhasil dalam ekonomi yang ditandai dengan kekurangan barang di mana konsumen tidak rewel tentang mutu, fitur, atau gaya.
Akan tetapi, pandangan tradisional tentang proses bisnis tidak akan berfungsi dalam ekonomi di mana orang menghadapi terlalu banyak pilihan. Pesaing yang cerdas harus merancang dan menyerahkan tawaran untuk pasar sasaran yang ditetapkan dengan baik. Keyakinan ini ada pada inti proses bisnis, yang menempatkan pemasaran pada awal perencanaan.
Proses penyerahan nilai mulai sebelum ada produk dan terus berlanjut sementara produk tersebut dikembangkan dan setelah produk itu tersedia. Orang Jepang menyempurnakan pandangan ini dengan konsep berikut:
• Waktu umpan balik pelanggan nol
• Waktu perbaikan produk nol
• Waktu pembelian nol
• Waktu penetapan nol
• Kerusakan nol

Rantai Nilai
Michael Porter dari Harvard mengusulkan rantai nilai sebagai alat untuk mengidentifikasi cara menciptakan lebih banyak pelanggan. Rantai nilai mengidentifikasi sembilan kegiatan strategis dan relevan yang menciptakan nilai dan biaya di dalam bisnis tertentu. Kesembilan kegiatan itu terdiri dari lima kegiatan utama dan empat kegiatan pendukung.
Kegiatan utama mencerminkan urutan dari membawa bahan mentah ke perusahaan (inbound logistics), mengonversinya menjadi produk jadi (operations), mengirim produk jadi (outbound logistics), memasarkannya (marketing and sales), dan melayaninya (services). Kegiatan penunjang meliputi perolehan sumber daya (bahan baku), pengembangan teknologi, manajemen sumber daya manusia, dan prasarana perusahaan.
Keberhasilan perusahaan bukan hanya bergantung pada keberhasilan masing-masing bagian dalam melakukan tugasnya, melainkan juga pada keberhasilan dalam mengoordinasikan berbagai kegiatan bagian tersebut untuk melakukan proses bisnis inti. Proses bisnis inti ini mencakup:
• Proses memahami pasar
• Proses realisasi produk baru
• Proses mendapatkan pelanggan
• Proses manajemen relasi pelanggan
• Proses manajemen pemenuhan
Untuk berhasil, suatu perusahaan perlu mencari keunggulan kompetitif di luar operasinya sendiri, ke dalam rantai nilai para pemasok, penyalur, dan pelanggannya. Banyak perusahaan sekarang membentuk kemitraan dengan pemasok dan penyalur tertentu untuk menciptakan jaringan penyerahan nilai yang lebih baik.

Kompetisi Inti
Kuncinya adalah memiliki serta memelihara sumber daya dan kemampuan utama yang merupakan inti setiap usaha. Suatu kemampuan inti memiliki tiga karakteristik,
• Merupakan sumber keunggulan kompetitif
• Memiliki aplikasi di berbagai pasar
• Sulit ditiru pesaing
Keunggulan kompetitif juga bertambah bagi perusahaan yang memiliki kapabilitas/kecakapan yang menonjol. Sementara kemampuan inti cenderung merujuk ke bidang keahlian teknik dan produksi khusus, kapabilitas yang menonjol itu cenderung menggambarkan keunggulan di bidang proses bisnis yang lebih luas.

Orientasi Pemasaran Holistik dan Nilai Pelanggan
Orientasi pemasaran holistic dapat juga memberikan pengertian yang mendalam tentang merebut nilai pelanggan. Menurut pendapat ini, pemasar holistic berhasil dengan mengelola jaringan nilai unggul yang menyerahkan satu level mutu yang tinggi, jasa, dan kecepatan produk. Pemasar holistic mencapai pertumbuhan yang menghasilkan laba dengan memperluas pangsa pasar pelanggan, membangun kesetiaan pelanggan, dan merebut nilai mas hidup pelanggan.
Kerangka kerja pemasaran holistic dirancang untuk menjawab tiga pertanyaan manajemen kunci berikut:
• Eksplorasi nilai: bagaimana perusahaan dapat mengidentifikasi peluang nilai baru?
• Penciptaan nilai: bagaimana perusahaan secara efisien menciptakan tawaran nilai baru yang lebih menjanjikan?
• Penyerahan nilai: bagaimana perusahaan menggunakan kapabilitas dan infrastrukturnya untuk menterahkan tawaran nilai baru secara lebih efisien?

Peran Sentral dari Perencanaan Stratejik
Pemasaran yang sukses mengharuskan perusahaan memiliki kapabilitas memahami pelanggan, menciptakan nilai pelanggan, menyerahkan nilai pelanggan, merebut nilai pelanggan, dan mendukung nilai pelanggan.
Menciptakan, menyediakan, dan mengkomunikasikan nilai menuntut banyak kegiatan pemasaran yang berbeda. Perencanaan stratejik menuntut aksi dalam tiga bidang utama.
• Mengelola bisnis sebagai satu portofolio investasi
• Mencakup penilaian setiap kekuatan bisnis dengan mempertimbangkan angka pertumbuhan pasar dan posisi perusahaan serta pencocokan dengan pasar itu
• Memantapkan strategi
Bagi masing-masing bisnis, perusahaan harus mengembangkan satu rencana permainan untuk mencapai tujuan jangka panjangnya.
Rencana pemasaran adalah instrument sentral untuk mengarahkan dan mengoordinasikan usaha pemasaran. Rencana pemasaran beroperasi pada dua level: stratejik dan taktis. Rencana pemasaran stratejik membentangkan pasar sasaran dan proposisi nilai yang akan ditawarkan, berdasarkan pada suatu analisis peluang pasar terbaik. Rencana pemasaran taktis menspesifikasikan taktik pasar, termasuk fitur produk, promosi, perdagangan, penetapan harga, saluran penjualan dan, layanan.

PERENCANAAN STRATEJIK DIVISI DAN PERUSAHAAN
Dengan mempersiapkan pernyataan misi, kebijakan, strategi, dan tujuan, kantor pusat menetapkan kerangka kerja. Dalam kerangka kerja itulah divisi dan unit bisnis mempersiapkan rencana mereka. Semua kantor pusat perusahaan melakukan empat aktivitas perencanaan:
• Menetapkan misi perusahaan
• Mengembangkan unit bisnis strategi
• Menetapkan sumber daya untuk setiap SBU
• Menilai peluang pertumbuhan

Menetapkan Misi Perusahaan
Untuk mendefiisikan misinya, sebuah perusahaan harus menjawab pertanyaan klasik dari Peter Drucker,
• Apa sebenarnya bisnis kita?
• Siapa pelanggannya?
• Apa yang bernilai bagi pelanggan?
• Apa yang menjadi bisnis kita nantinya?
• Apa yang seharusnya menjadi bisnis kita?
Perusahaan harus mendefinisi ulang misinya jika misinya telah kehilangan kredibilitas atau tidak lagi mendefinisikan suatu jalan yang optimal untuk pertumbuhan.
Pernyataan misi yang baik memiliki tiga karakteristik utama,
1. Mereka berfokus pada sejumlah tujuan terbatas. Pernyataan, “kami ingin memproduksi produk bermutu paling tinggi, menawarkan jasa paling banyak, mencapai distribusi paling luas, dan menjual dengan harga paling rendah” mengkalim terlalu banyak.
2. Pernyataan misi, menekankan kebijakan, dan nilai utama perusahaan. Mereka mempersempit kisaran keleluasaan individual sehingga karyawan itu bertindak secara konsisten pada isu-isu yang penting.
3. Pernyataan misi mendefinisikan lingkup bersaing utama yang merupakan lingkup operasinya perusahaan seperti berikut ini:
• Industry. Kisaran industry tempat perusahaan akan beroperasi.
• Produk dan aplikasi. Kisaran produk dan aplikasi yang akan disuplai oleh perusahaan.
• Kompetensi. Kisaran teknologi dan kompetensi inti lain yang akan dikuasai dan diangkat oleh perusahaan.
• Segmen pasar. Tipe pasar atau pelanggan yang akan dilayani perusahaan.
• Vertical. Jumlah tingkat saluran, mulai dari bahan mentah sampai produk dan distribusi akhir di mana sebuah perusahaan akan berpartisipasi.
• Geografis. Jangkauan wilayah, Negara, atau kelompok Negara tempat perusahaan akan beroperasi.

Mendefinisikan Bisnis
Sebuah bisnis dapat didefiisikan dari tiga dimensi yaitu kelompok pelanggan, kebutuhan pelanggan serta teknologi.
General Electric mengklafisikasikan bisnisnya menjadi strategic business unit (SBU). Sebuah SBU memiliki tiga karakter :
1. Merupakan satu bisnis tunggal atau kumpulan bisnis terkait yang dapat direncanakan secara terpisah dari bagian lain perusahaan,
2. Memiliki perangkat pesaingnya sendiri, dan
3. Memiliki seorang manajer yang bertanggung jawab atas perancanaan stratejik dan kinerja laba dan yang mengontrol paling banyak faktor yang mempengaruhi laba.
Tujuan mengidentifisikan unit bisnis stratejik perusahaan adalah mengembangkan strategi-strategi terpisah dan menetapkan pendanaan yang memadai.

Menilai Peluang Pertumbuhan
Pertama adalah mengidentifikasi peluang untuk menumbuhakan lebih lanjut bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan intensif). Kedua adalah mengidentifikasi peluang untuk membangun atau memperoleh bisnis yang berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan integratif). Ketiga adalah mengidentifikasi peluang untuk menambah bisnis menarik yang tidak berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan diversifikasi).

Organisasi dan Budaya Organisasi
Perencanaan stratejik dilakukan dalam konteks organisasi. Organisasi perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya perusahaan yang kesemuanya dapat tidak berfungsi di dalam lingkungan usaha yang cepat berubah. Struktur dan kebijakan dapat diubah (dengan tidak mudah). Sebaliknya, budaya perusahaan sangatlah sulit untuk berubah. Pengubahan budaya perusahaan kadanag kala merupakan kunci untuk menerapkan strategi baru dengan baik.
Sebagian besar mendefinisikan budaya perusahaan sebagai pengalaman, cerita, kepercayaan, dan norma bersama yang menjadi ciri suatu organisasi.

PERENCANAAN STRATEJIK UNIT BISNIS
Misi Bisnis
Setiap unit perlu mendefinisikan misi spesifiknya dalam lingkup perusahaan yang lebih luas. Yang harus diperhatikan dlam membetuk misi adalah bahwa misi itu tidak berusaha untuk memenangkan bisnis dengan yang lebih kecil, memenangkan bisnis dengan harga yang paling rendah, atau mengadu untuk memasuki produk.

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL (ANALISIS PELUANG DAN ANCAMAN)
Pengamatan lingkungan bertujuan untuk melihat peluang pemasaran baru. Dalam banyak hal, pemasaran yang baik adalah seni menemukan, mengembangkan, dan mendapat laba dari peluang. Peluang pemasaran adalah wilayah kebutuhan atau potensi permintaan pembeli dimana perusahaan dapat menggarapnya secara menguntungkan. Ada tiga sumber utama peluang pasar :
1. Menyuplai sesuatu yang pasokannya kurang
2. Memasok produk atau layananan yang sudah ada dengan cara baru atau lebih unggul
3. Sering menimbulkan satu produk atau layanan yang sama sekali baru.
Ada bermacam-macam bentuk peluang dan pemasar harus bisa mengenalinya, seperti:
1. Perusahaan harus bisa mendapatkan manfaat dari membalik tren industri dan memperkenalkan produk atau layanan hibrida yang masih baru bagi pemasar.
2. Peusahaan bisa melakukan proses pembelian yang lebih nyaman atau efisien.
3. Perusahaan dapat memenuhi kebutuhan akan lebih banyak informasi atau nasihat.
4. Perusahaan dapat menyesuaikan produk atau jasa yang sebelumnya hanya ditawarkan dalam bentuk standar.
5. Perusahaan dapat memperkenalkan kapabilitas baru.
6. Perusahaan bisa mengantarkan produk atau jasa lebih cepat.
7. Perusahaan mampu menawarkan produk dengan harga yang jauh lebih cepat.
Beberapa perkembangan di lingkungan eksternal merupakan ancaman. Ancaman lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan atau perkembangan yang kurang menguntungkan, yang akan mengurangi penjualan laba jika tidak dilakukan tindakan pemasaran defensive. Ancaman harus dibagi menurut tingkat keseriusan dan kemungkinan terjadinya.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s